Estilos Comportamentais dos Profissionais da Área de Gestão de Pessoas: um estudo exploratório

Roberto Coda

Darly Alcarpe Coda

 1.        INTRODUÇÃO

A importância do Capital Humano

Ao longo da história é possível perceber a capacidade do ser humano em articular pessoas e recursos para superar obstáculos e atingir objetivos.

Para que a sociedade possa produzir os bens necessários aos indivíduos há a necessidade de utilização de recursos considerados fatores de produção: Capital Físico – caracterizado pelos recursos naturais disponíveis, bem como ferramentas, veículos, construções e equipamentos utilizados no processo de produção; Tecnologia – que irá tornar a produção maior e mais rápida, garantindo o diferencial competitivo frente a outras economias; Capital Humano – caracterizado por todo o esforço físico e mental despendido no processo de produção.

O capital humano pode ser considerado fator relevante para o desenvolvimento econômico de um país, sem o qual não haveria condições de sucesso. Isto é válido também para as organizações modernas que em um mundo globalizado e cada vez mais competitivo se diferenciam, por meio das qualidades, competências e, principalmente, ações e comportamentos de seu Capital Humano.

À medida que as organizações evoluem, elas estão sujeitas a mudanças em sua estrutura organizacional, no comportamento e na forma de relacionamento de seus empregados e colaboradores. Estas mudanças são necessárias para que elas possam se adaptar às transformações necessárias à sua sobrevivência no mercado.

O papel do profissional e da área de gestão de pessoas (RH) nas organizações

Neste contexto acredita-se que o profissional de RH possa exercer papel de destaque junto às organizações, influenciando o clima, comportamentos e relações no ambiente corporativo, a fim de que os objetivos estratégicos da organização, bem como os objetivos individuais dos empregados sejam atingidos.

Em primeiro lugar, necessário se faz considerar as mudanças ocorridas no âmbito e papel da área de Gestão de Pessoas (RH) no contexto nacional e internacional. Como conseqüência do processo de globalização, essa área funcional vem recebendo pressões no sentido de se mostrar mais ágil, flexível, inovadora e, principalmente, centrada em resultados dentro de suas diferentes atividades específicas – Recrutamento, Seleção, Treinamento, Remuneração, Carreira, Segurança e Saúde Ocupacional. É possível observar uma mudança de paradigma para a atuação da área de Gestão de Pessoas (RH) nas organizações, exigindo-se um posicionamento estratégico da mesma, fato que vem fazendo com que essa área, nos últimos anos, tenha procurado definir políticas e práticas de gestão do fator humano com base no conceito de competências profissionais. O desafio para a área de Gestão de Pessoas (RH) e seus integrantes passa a ser identificar, mapear e avaliar competências da força de trabalho que estejam alinhadas com as competências da própria organização, colaborando, assim, de modo mais efetivo para a geração dos resultados a serem alcançados. Portanto, o foco passou a ser a busca por um novo modelo de gestão de pessoas que se diferencia do tradicional por ser centrado na meritocracia, na gestão do desempenho e na adição de valor para a organização (Coda et al, 2009; Dutra, 2009; Ulrich, 2009).

Essas considerações evidenciam que a atuação da área de RH dentro desse novo paradigma irá depender, entre outros aspectos, dos estilos preferenciais de comportamento de seus profissionais, uma vez que são eles que deverão implementar e liderar a mudança no sentido pretendido. Entretanto, essas ações serão mais facilmente viabilizadas, caso os profissionais apresentem estilos comportamentais compatíveis à nova proposta; em caso contrário, em lugar de alavancar o novo modelo, eles representarão uma barreira ao processo de inovação pelo qual deve passar a própria área na qual atuam.

Em função dos desafios previstos no campo teórico e desenvolvimentos considerados importantes e desejáveis para a área de Gestão de Pessoas (RH) nas organizações, a pergunta que o presente estudo busca responder é: possui este profissional um perfil que se alinha a esses aspectos ou deverá esse profissional realizar um considerável esforço de desenvolvimento pessoal?

 

2.        OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Em ambientes organizacionais, a identificação de padrões ou estilos comportamentais contribui para o reconhecimento de tendência nas ações dos profissionais, orientando seu treinamento e desenvolvimento, bem como sua alocação no trabalho por meio da garantia de um balanceamento entre preferências naturais e necessidades ou requisitos dos cargos que ocupam (Ricco, 2004). Tendo por referência arcabouço concebido a partir da realidade de organizações brasileiras para identificar padrões comportamentais em situação de trabalho, este trabalho tem por objetivo geral identificar os Estilos de Mobilização dos profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas (RH) nas organizações. Sua importância justifica-se pelos motivos a seguir apresentados.

A contribuição que se pretende é mapear os estilos ou padrões dominantes de comportamento de profissionais que estão construindo suas carreiras na área de Gestão de Pessoas (RH), a fim de fornecer subsídios para:

  • incrementar a possibilidade de mudança das áreas de Gestão de Pessoas, direcionando as mesmas, por meio das ações de seus profissionais, para novos padrões de eficiência, produtividade, qualidade e atendimento dos empregados da organização;
  • a contratação, retenção e desenvolvimento desses profissionais;
  • respeitar e levar em consideração pontos fortes e fracos intrinsecamente associados a prováveis estilos mais representativos, promovendo maior adequação desses profissionais à situação ou realidade de trabalho;
  • verificar a compatibilidade entre eventuais estilos dominantes e os desafios e papéis previstos na literatura pertinente no que diz respeito à atuação eficaz de uma área de Gestão de Pessoas (RH).

Portanto, conhecer o estilo preferencial de comportamento desses profissionais utilizando-se o diagnóstico M.A.R.E. será um dos aspectos para avaliar até que ponto a mudança necessária na atuação da área de Gestão de Pessoas terá maior possibilidade de ocorrer, caso os resultados da pesquisa apontem para um equilíbrio e não para uma concentração dos estilos que serão mapeados.

Verificando-se uma concentração ou a predominância de determinados estilos de mobilização, o presente trabalho contribuirá também para orientar os esforços de desenvolvimento e de treinamento dos profissionais de RH, bem como a contratação ou a promoção de indivíduos portadores de estilos pouco freqüentes ou então de estilos que se posicionariam mais favoravelmente no sentido de promover uma mudança no papel da área de Gestão de Pessoas (RH), conferindo-lhe uma atuação mais estratégica.

De modo específico, este trabalho visa identificar os Estilos de Mobilização (Ricco, 2004) de profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas (RH), a fim de:

  • identificar a eventual existência de Estilos de Mobilização predominantes que possam configurar comportamentos ideais para o ajustamento e sucesso profissional nesta área;
  • comparar os Estilos de Mobilização de profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) que atuam em empresas privadas com os estilos daqueles que exercem suas atividades em uma empresa de natureza pública.

As organizações atuais precisam atender os desafios da competitividade, da inovação e da mudança, contexto este em que o fator humano pode representar um fator de diferenciação capaz de contribuir para a realização efetiva de resultados e metas. Assim, cabe não só aos líderes, mas também aos profissionais de RH, entender a organização, traduzir sua missão e objetivos para as equipes e promover a retenção dos profissionais através de uma gestão eficaz que envolve comportamentos, relacionamentos, motivação e comprometimento no trabalho.

É também pressuposto deste trabalho que a compreensão das próprias motivações e estilos de comportamentos preferenciais do profissional de Gestão de Pessoas (RH) possa fornecer a eles bases para que exerçam seu papel nas organizações, orientando-as para as mudanças ou desafios estabelecidos.

 

3.        FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste tópico são apresentados e discutidos os principais aspectos conceituais que se relacionam com a compreensão e descrição dos conhecimentos que fornecem base para a realização da pesquisa de campo.

Basicamente são apresentados conceitos sobre diferenças individuais no trabalho, teorias motivacionais baseadas em variáveis intrínsecas, a contribuição dos trabalhos de Erich Fromm, bem como a interface entre motivação e liderança. Enfatiza-se também a descrição das principais características das orientações motivacionais M.A.R.E. e dos estilos comportamentais identificados (estilos de mobilização), uma vez que esses aspectos representam não só a base teórica do Diagnóstico M.A.R.E., mas também fornecem a fundamentação da metodologia utilizada na pesquisa de campo.

Diferenças Individuais

Bowditch (1992) entende que a personalidade é a principal determinante das diferenças individuais. A personalidade refere-se aos padrões relativamente consistentes e duradouros de percepção, pensamento, sentimento e comportamento que fornecem aos indivíduos identidade distinta (Davidoff, 2001). Relacionando os conceitos sobre diferenças individuais às teorias motivacionais anteriormente apresentadas, nota-se que, embora não seja uma tarefa fácil, é de grande importância para os gerentes e supervisores diagnosticarem o tipo ou o estilo de pessoa que lhe é dado supervisionar para que se possam oferecer instrumentos motivacionais adequados.

Aceitar e lidar com diferenças no comportamento humano, entretanto, não é uma tarefa fácil, embora seja amplamente sabido que isto representa um dos aspectos capaz de gerar resultados, assim como os níveis desejados de produtividade e clima organizacional positivo para o desenvolvimento do trabalho. É um fato inegável que cada indivíduo tem um padrão de pensar, preferências e modos particulares de encarar os desafios e as situações da vida cotidiana. Atualmente, no trabalho, as necessidades e propósitos são constantemente testados devido à natureza mutante das atividades, tecnologias e abordagens gerenciais, gerando níveis de stress mais elevados que podem fazer com que diferenças de estilo ou de orientação se transformem em ressentimentos, problemas de comunicação eficaz e dificuldades para entender as reais intenções interpessoais.

Em lugar de tentar simplesmente rotular as pessoas, a percepção e a compreensão das orientações ou preferências motivacionais dos Colaboradoreses que atuam em organizações representa uma resposta para tentar liberar o potencial criativo dos indivíduos e gerenciar o fator humano de modo mais efetivo.

Goleman (2004) afirma que pessoas são colocadas em posições de grande responsabilidade em organizações sem que sejam levadas em conta suas competências emocionais ou sociais. Define “competências emocionais” ou comportamentais como a forma pela qual as pessoas se auto-gerenciam e propõe uma classificação das mesmas em seis diferentes categorias – autopercepção, auto-regulação, motivação, empatia, habilidades sociais e habilidades de trabalho em grupo. Para os objetivos do presente projeto de pesquisa, essas categorias representam pontos fundamentais de interesse, uma vez que podem ser consideradas como traços ou orientações implícitas no perfil de qualquer profissional ou gestor.

Motivação

Devido à ampla gama de teorias motivacionais, desde as clássicas como, por exemplo, a teoria das necessidades de Maslow até as contemporâneas, como a da expectância de Vroom (Robbins, 2010) serão expostas a seguir somente aquelas que dão suporte ao presente trabalho, priorizando-se, portanto, aquelas que enfatizam aspectos intrínsecos do processo motivacional.

Seja por meio do senso comum, seja intuitivamente, cada pessoa possui sua própria concepção do que seja motivação, fazendo com que o conceito pareça simples. Porém, o assunto é complexo, discutido em diversas teorias, sendo que nenhuma delas apresenta respostas definitivas sobre como fazer para motivar pessoas. Entende-se motivação como um estado interior que induz o indivíduo a assumir determinado tipo de comportamento (Spector, 2002). Está ligada à intensidade, pois se refere ao esforço que cada indivíduo realiza para cumprir uma tarefa e à persistência, pois diz respeito ao seu compromisso em não abandonar determinado comportamento. Aplicando o conceito de motivação ao trabalho, Robbins (2010, p.196) a define como “[…] Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta”.

Pretendendo sintetizar o conceito, Robbins (2010)  propõe como definição de motivação o “processo que desperta a vontade ou pre-disposição de realizar esforços contínuos em relação à realização de algum objetivo organizacional, influenciada pela capacidade da organização de satisfazer determinadas necessidades individuais”. Nesta definição, o termo despertar refere-se ao impulso ou energia que daria base às ações. Nesse sentido, as pessoas podem estar interessadas em obter uma boa imagem como profissionais em uma determinada área ou campo de conhecimento, realizar um trabalho de elevada qualidade, sentirem-se bem ao executar um certo elenco de atividades, ganharem muito dinheiro, ou então experimentarem um sentimento de estarem contribuindo para o desenvolvimento da sociedade na qual estão atuando. Embora seja impossível supor que esses impulsos sejam os mesmos para diferentes pessoas, o que aqui surge como relevante é que sempre existe uma ou mais razões que inspiram o comportamento de qualquer pessoa em qualquer organização, ou seja, o conceito de motivação tem caráter universal e ajuda a explicar o comportamento em inúmeras situações. Assim sendo, é o interesse dos indivíduos em atender a esses motivos ou impulsos que os estimula a apresentarem comportamentos que julgam facilitar o atendimento dos mesmos.

Para os objetivos deste trabalho o conceito de motivação intrínseca é de especial relevância. Conforme será detalhado no item metodologia, a identificação dos estilos comportamentais parte de uma auto-percepção do indivíduo sobre suas preferências ou orientações motivacionais e que revelam impulsos para agir manifestos freqüentemente nas atitudes de uma pessoa. São intencionais e influenciadas por situações vividas no contexto social. Trata-se de uma variável no plano do indivíduo e deve ter validade de avaliação, sendo seu papel contribuir para a melhoria do desempenho do profissional em seu trabalho (Coda & Ricco, 2009; Coda & Cestari, 2008).

Diante do fato de que o conceito de orientação motivacional representa uma preferência ou predisposição interna para agir; para se comportar, as teorias motivacionais que dão suporte ao presente trabalho são as que privilegiam aspectos intrínsecos, tais como a teoria da avaliação cognitiva (Deci e Flaste, 1998), as teorias baseadas em necessidades, como as de Maslow, Alderfer e McClelland, assim como os pressupostos que ligam motivação no trabalho ao sentido ou significado a ele atribuído pelo profissional que o desempenha (Coda e Fonseca, 2004; Sievers, 1994).

Orientações Motivacionais: conceito e aplicações

Desde a contribuição fundamental de Maslow, é amplamente reconhecido que o que motiva as pessoas são suas necessidades, principalmente aquelas que não estão suficientemente satisfeitas em um dado momento. Embora essas necessidades possam ser comuns a todos os seres humanos, as maneiras segundo as quais as pessoas se organizam para atendê-las são específicas ou peculiares a cada indivíduo. Entretanto, é possível reconhecer tendências relativamente estáveis no comportamento, caracterizando o que se denomina “orientação motivacional”. Por definição, trata-se de um padrão de comportamento que surge freqüentemente nas atitudes de alguém.

Todavia, devido a traços culturais, torna-se necessário adaptar esse tipo de tipologia a aspectos que possam ser facilmente compreendidos por profissionais atuando dentro de companhias brasileiras.  De maneira oposta a outras abordagens, o Diagnóstico M.A.R.E. representa uma tentativa de identificar as manifestações de orientações motivacionais básicas no trabalho, em lugar de interpretar essas motivações somente utilizando como base auto-percepções de traços de personalidade. Conseqüentemente, o questionário criado como base para condução desta pesquisa concentrou-se em auto-percepções de comportamentos e ações privilegiadas no trabalho, considerando os traços inatos de personalidade subjacentes a todo o processo como um tema secundário.

Embora os usos do conceito de orientações motivacionais possam ser numerosos, indo desde a alocação de empregados em diferentes cargos ou áreas funcionais até a gestão da cultura de uma organização, torna-se de valia esclarecer aqui alguns pontos específicos em relação aos quais é possível aplicar essa noção. O conceito de orientação motivacional permite também avaliar formas preferenciais de participar de reuniões de trabalho, compatibilizar o potencial de empregados com requisitos do cargo, inferir sobre meios de resolução de problemas e de fixar objetivos, bem como reduzir os níveis de stress e conflitos no trabalho pela compreensão de que o que motiva e energiza uma pessoa pode, ao mesmo tempo, perturbar as ações de outra.

Erich Fromm e as diferenças individuais

Autor de orientação psicanalítica, Fromm dá sua contribuição passando a considerar a teoria psicanalítica à luz da psicologia social do século XX, considerando o homem como um produto da sociedade em que vive (Ricco 2004). Em estudos mais recentes, Maccoby (2005) considera particularmente útil para a compreensão de pessoas e de comportamentos profissionais e gerenciais no trabalho, as contribuições de Freud e as de Fromm, tendo em vista aspectos de adaptação cultural.  Fromm (1986) baseou-se na teoria freudiana, como um sistema de impulsos que servem de base para o comportamento. Não procura a origem do comportamento humano nos impulsos internos e nem nas pressões sociais, mas em uma pessoa consciente que tem determinadas necessidades e existe dentro de uma rede de exigências sociais. Assim, identifica quatro orientações principais que revelam predisposições do indivíduo, classificadas como: receptiva, exploradora, acumuladora e mercantil. A orientação mercantil enfatiza a preocupação dos indivíduos com as trocas, com a adaptação e a integração; a receptiva revela uma preocupação com as pessoas e com o aprendizado; a acumuladora um foco na síntese e na projeção das experiências passadas e a exploradora uma preocupação em retirar do ambiente todas as possibilidades que o mesmo oferece (Fromm,1986).

Baseando-se nas teorias que classificam o comportamento do indivíduo, instrumentos de mensuração são desenvolvidos, compondo assim os diagnósticos comportamentais (Ricco, 2004). Um desses diagnósticos é denominado Diagnóstico M.A.R.E.® de Orientações Motivacionais. Nele, partindo-se das orientações propostas por Erich Fromm, é proposta e realizada uma adaptação dessas orientações ao universo do trabalho e à realidade brasileira, buscando construir um instrumento válido para mensuração dessas orientações motivacionais.

O Diagnóstico M.A.R.E. de Orientações Motivacionais

O Diagnóstico M.A.R.E. fundamenta-se nas quatro orientações propostas por Fromm (1986), adaptadas por Coda (2000) para situações e comportamentos no contexto das organizações de trabalho e renomeadas como orientações motivacionais Mediadora, Analítica, Receptiva e Empreendedora. A Tabela 1 apresenta uma síntese das principais características de cada uma dessas orientações motivacionais, bem como a visualização do paralelo estabelecido entre a classificação proposta por Coda (2000), e aquela originariamente desenvolvida por Fromm (1986):

Tabela 1

Principais Características das Orientações M.A.R.E.

FROMM

CODA

Características

Orientação Mercantil

(M.)

Orientação

Mediadora

(M.)

Foco em relacionamentos. Busca de harmonia e de integração entre visões conflitantes em situações de trabalho. Compreensão das necessidades das pessoas. Habilidade para vender novas idéias. Facilidade para atuar em grupos; sociabilidade, afetividade.

Orientação

Acumuladora (A.)

Orientação

Analítica

(A.)

Foco nas estratégias. Busca de continuidade nas ações e processos. Padrões elevados de qualidade em tarefas e procedimentos. Lógica e racionalidade. Visão de longo prazo. Impessoalidade, objetividade e sinceridade. Aversão a riscos.

Orientação

Receptiva

(R.)

Orientação

Receptiva

(R.)

Foco nas pessoas. Desenvolvimento do talento de equipes. Desenvolvimento das próprias habilidades e competências. Reconhecimento do valor da diversidade. Preocupação em viabilizar coisas em lugar de dificultá-las.

Orientação

Exploradora (E.)

Orientação

Empreendedora (E.)

Foco nos resultados. Busca mudanças e desafios constantes. Capacidade de agir e obter aquilo que é esperado. Inovação e inventividade. Exploração de novos mercados e oportunidades de negócio.

Fonte: Coda (2000, p. 6)

Importante salientar que a abordagem considera que os profissionais no trabalho apresentam todas essas orientações durante o exercício de suas atividades, sendo que as diferenças ocorrem na quantidade e ordem de preferência de utilização de cada uma delas.

O Diagnóstico de Orientações Motivacionais M.A.R.E. é um instrumento com dezesseis afirmações que retratam comportamentos em situações de trabalho e que devem ser avaliadas pelo respondente dentro de quatro alternativas possíveis. O respondente indica qual das 4 alternativas apresentadas em cada afirmação seria aquele que mais se identifica enquanto ações preferenciais para atuação, atribuindo à mesma a nota 4; a que vem em segundo lugar, nota 3 e, assim sucessivamente, até atribuir nota 1 à alternativa que é mais diferente de sua preferência ou modo de agir. Esse procedimento irá gerar oito escores, sendo um para cada uma das 4 orientações motivacionais (M.A.R.E.) em duas situações diferentes e que correspondem a condições normais de trabalho (CN) e sobre pressão (SP).

Caracterização dos Estilos Comportamentais – Estilos de Mobilização (EM) – Brasileiros com base no Diagnóstico M.A.R.E.

Baseando-se no Diagnóstico M.A.R.E. de Orientações Motivacionais, Ricco (2004) identifica, em tese de doutoramento apresentada na FEA-USP em 2004, Estilos de Mobilização que representam o modo de agir dos gestores e profissionais brasileiros, avançando no que concerne à manifestação das orientações motivacionais. Utilizando-se do banco de dados M.A.R.E., composto por 4.981 casos, Ricco (2004) realiza a comparação das possibilidades teóricas de agrupamento com os agrupamentos obtidos por meio de análise estatística multivariada, identificando os padrões por intermédio da análise de conglomerados, descrevendo os padrões identificados e gerando os sete perfis utilizados no presente trabalho. A expressão Estilo de Mobilização (EM) não existia na literatura sobre Comportamento Organizacional e foi criada para atender à necessidade de nomear os padrões comportamentais encontrados por Ricco (2004), resultantes do Diagnóstico M.A.R.E., concebido e validado por Coda (2000). Esse conceito refere-se ao modo peculiar e intencional de agir nas organizações de trabalho na busca de resultados e é resultante da interação entre as orientações motivacionais em situações normais e sob pressão. Os agrupamentos estatísticos encontrados por Ricco (2004) foram considerados padrões de comportamento gerencial e profissional, sendo descritos e nomeados como Especialista, Colaboradores, Conquistador, Mantenedor, Competidor, Negociador e Realizador.

A linha de pesquisa – Diagnóstico M.A.R.E. – continua a avançar no que diz respeito ao mapeamento de estilos comportamentais de diferentes profissionais brasileiros e na busca de relações entre esses estilos e outras variáveis independentes tais como o desempenho no trabalho. Por exemplo, com base nos Estilos de Mobilização, Coda e Cestari (2008) investigam as relações entre o perfil comportamental do indivíduo e seu desempenho diante de uma estratégia motivacional composta pelo estabelecimento de metas, remuneração variável e concessão de promoções por desempenho. O estudo realizado com 119 gerentes de um banco de varejo indica que os diferentes perfis comportamentais apresentam uma diferença estatisticamente significativa em relação ao cumprimento das metas estabelecidas pela instituição e sugere que os indivíduos com o EM Conquistador apresentam um melhor desempenho em relação aos demais, enquanto que os indivíduos de EM Colaboradores e Especialista apresentam desempenhos inferiores quando comparados aos demais Estilos de Mobilização.

Miguel (2009) realiza estudo voltado para identificar os Estilos de Mobilização junto a profissionais da área de Relações com Investidores (RI) no Brasil, revelando ser o estilo Conquistador aquele que se apresenta como dominante e Zucco (2010) aplica a abordagem Diagnóstico M.A.R.E. em professores de Administração em nível de graduação junto a expressiva universidade privada em São Paulo, identificando como dominantes os estilos Negociador e Mantenedor, enquanto que os estilos Colaboradores e Realizador, revelaram-se significativamente mais ausentes.

A Tabela 2 apresenta a descrição resumida das principais características comportamentais dos Estilos de Mobilização, oriundos do Diagnóstico M.A.R.E.

Tabela 2

Principais Características dos Estilos de Mobilização (EM)

ESTILO

DESCRIÇÃO DAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

EESPECIALISTA

Controlar e reunir experiências válidas traz segurança e os relacionamentos devem estar baseados tanto no crescimento pessoal como no bom uso das competências dos outros. Fixa desafios referendados por ações cuidadosas que geram resultados contínuos, bem como preocupação para exercer racionalidade. Tomada de decisão baseada em dados e informações pertinentes. Busca ser expert em seu campo de atuação e é orientado para a estratégia e processos. Apresenta-se como dono da verdade e do conhecimento existente, agindo de modo persistente, cuidadoso e metódico.

COLABORADOR

Consegue o que é considerado de valor via troca com outras pessoas e tende a enfatizar os relacionamentos como o único modo de receber coisas e eventos positivos, assim como obter sucesso. Mostra desejo de participar de equipes como forma de autodesenvolvimento pessoal e profissional. Orientado para pessoas e para a qualidade do processo de trabalho. Gosta de ajudar os outros a encontrar soluções para os problemas existentes.

CONQUISTADOR

Atribui sentido a atingir objetivos e controlar o que é obtido. Assume a posse do que é considerado de valor. Gosta de situações competitivas que proporcionam crescimento pessoal. Preocupado com novos horizontes de desempenho a serem alcançados e demonstra comprometimento com resultados baseados em processos. Busca situações em que pode mostrar sua capacidade de desempenho e conseguir o que é esperado.

MANTENEDOR

O importante é garantir ações que assegurem a continuidade de ações e de inovações no contexto organizacional. Estabelece relacionamentos nos quais pode controlar e gerenciar variáveis situacionais, enfatizando o follow-up e a preocupação com os processos operacionais. Compreende as crenças e opiniões das pessoas, agindo de modo responsivo, compreensivo, metódico e persistente. Tende a evitar riscos, buscando a segurança.

COMPETIDOR

Atribui sentido em obter o que é melhor no mundo, sempre pronto a correr riscos e tomar decisões sobre o que precisa ser feito. Busca desafios que dependem do desempenho competitivo, obstinado e determinado. Focado em vencer e obter resultados, como com os processos que os asseguram. Compara-se com os outros ao obter resultados, assumindo a responsabilidade pela resolução de problemas.

REALIZADOR

O importante é obter resultados positivos mesmo que seja necessário mudar de atitudes para tanto. Promove ações voltadas para a consecução de metas organizacionais e prefere lidar com situações nas quais pode fazer as coisas acontecerem. Orientado para resultados pessoais e organizacionais, age de modo flexível, animado e pró-ativo.

NEGOCIADOR

O importante é implementar trocas vantajosas, resguardando o que foi obtido. Adaptar-se a novas situações e mudar de opinião não significa perda de território pessoal. Promove a integração. Demonstra capacidade de convencimento e considerável habilidade de compreender as necessidades das pessoas e de resolver conflitos. Coloca-se no lugar dos outros e orienta-se para a aquisição da visão organizacional.

Fonte: Adaptado de Ricco (2004)

 

Questões de Pesquisa

O contexto e a fundamentação teórica apresentados permitem o estabelecimento das questões de pesquisa deste trabalho, a seguir identificadas.

QP1 –     Há Estilo(s) de Mobilização (EM) predominante(s) entre os profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH)?

QP2 –     Há diferenças entre o(s) Estilo(s) de Mobilização predominante(s) entre os profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) que atuam em empresas públicas e aqueles que exercem suas atividades em empresas privadas?

 

4.        METODOLOGIA

A fim de tornar claro como o presente estudo foi realizado, são apresentadas a seguir a caracterização do tipo de pesquisa realizada, seus sujeitos, ferramentas utilizadas, procedimentos para a coleta de dados, bem como as diferentes etapas levadas a efeito.

A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho tem caráter quantitativo, marcada pelo uso de medidas descritivas para a análise dos dados. Sob o ponto de vista dos objetivos e natureza do problema, a presente pesquisa caracteriza-se como exploratória, já que procura proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. O instrumento de coleta de dados utilizado foi o Diagnóstico M.A.R.E., disponibilizado sob autorização do autor e os Estilos de Mobilização foram apurados conforme os procedimentos sugeridos por Ricco (2004). As etapas metodológicas executadas durante a realização da pesquisa acham-se descritas a seguir.

Etapas

A.                Formação e análise da amostra secundária

Nesta etapa foram utilizados os dados coletados para 268 profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) da Secretaria Municipal de Saúde (SMS) da Prefeitura da Cidade de São Paulo, pertencentes ao banco de dados disponibilizado pelo autor do Diagnóstico M.A.R.E. Prof. Dr. Roberto Coda. Esta amostra foi coletada em programa de desenvolvimento profissional executado pelo referido professor no período de 2008 a 2010 e que tinha como tema “Motivação e Liderança no Trabalho”.

B.                Formação e análise da amostra primária

Nesta etapa o questionário de orientações motivacionais M.A.R.E. foi aplicado para 87 profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) atuando exclusivamente em empresas privadas.  A forma de coleta dessas informações foi presencial e também por meio eletrônico. O público alvo desta consulta é formado por profissionais do quadro do Grupo Abril, bem como por participantes de turmas do curso de MBA Recursos Humanos da FIA – Fundação Instituto de Administração (alunos e ex-alunos) -, caracterizando, assim um processo de amostragem por conveniência. Os profissionais que fizeram parte da pesquisa de campo tiveram suas identidades protegidas e receberam, sem custo, o laudo descritivo de seu Estilo de Mobilização, além de material explicativo sobre a abordagem M.A.R.E. e seu instrumento de diagnóstico.

C.                Identificação dos Estilos de Mobilização

Conforme procedimentos descritos por Ricco (2004), a partir dos valores obtidos para as 4 diferentes orientações motivacionais avaliadas, foram processados em software específico os cálculos que permitem obter o estilo de mobilização para cada participante das duas diferentes amostras coletadas.

D.                Análise Comparativa Geral

Os Estilos de Mobilização do total de profissionais de Gestão de Pessoas RH), englobando a soma dos profissionais da empresa pública com aqueles atuando nas empresas privadas, foram comparados com os Estilos de Mobilização disponíveis para a amostra de profissionais brasileiros, a fim de identificar a ocorrência de estilos dominantes.

E.                Análise Comparativa Específica

Nesta etapa foram comparados os Estilos de Mobilização dos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) que atuam na empresa pública pesquisada (Secretaria Municipal da Saúde – S.M.S.) com aqueles dos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) que atuam nas empresas privadas (Abril + participantes do MBA RH), a fim de identificar a ocorrência de diferentes estilos dominantes entre os dois tipos de amostras consideradas.

 

5.        RESULTADOS

6.1.      Caracterização das amostras

As informações sobre os 268 profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) da Secretaria Municipal da Saúde (SMS), órgão público da administração direta, referem-se somente aos respectivos Estilos de Mobilização (EM). No que tange os 87 profissionais da área de gestão de pessoas (RH) que atuam em empresas privadas, estas são representadas basicamente por empresas nacionais e multinacionais, pertencentes a diversos tipos tais como bancos, indústrias, comércio, internet, varejo, mídia, gráfica, logística e distribuição, educação, farmacêutica, construção e consultoria. Do total, 68% pertencem ao Grupo Abril e 32% são alunos e ex-alunos do MBA de RH da FIA. Considerando o total de profissionais da amostra de empresas privadas, 58% tem curso de pós graduação (MBA ou especialização) e 45% possuem posição gerencial (alta e média gerencia) ou nível executivo. Os profissionais do Grupo Abril, 55% atuam na área de processos e os demais atuam em áreas consideradas estratégicas como consultoria interna, remuneração, comunicação, desenvolvimento organizacional e gestão de desempenho. Na amostra de profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) da empresa pública 86% são do sexo feminino e 14% são do sexo masculino, enquanto que nas empresas privadas 78% são do sexo feminino e 22% são do sexo masculino, mostrando haver o mesmo tipo de concentração (sexo feminino) nas duas amostras.

6.2.      Os Estilos comportamentais dos profissionais da área de Gestão de Pessoas

Tabela 3

Distribuição dos Estilos de Mobilização na Secretaria Municipal da Saúde (S.M.S.).

 ESTILO DE MOBILIZAÇÃO

 Total

 Porcentagem

 Colaboradores

48

18%

 Competidor

16

6%

 Conquistador

24

9%

 Especialista

27

10%

 Mantenedor

57

21%

 Negociador

79

29%

 Realizador

17

6%

 Total

268

100%

A Tabela 3 revela os Estilos de Mobilização (EM) identificados junto aos profissionais da empresa pública. Os dados indicam que esses profissionais são principalmente Negociadores, Mantenedores e Colaboradores, com menor representatividade dos Estilos de Mobilização (EM) Competidor, Realizador, Conquistador e Especialista.

A Tabela 4 apresenta os Estilos de Mobilização (EM) identificados junto aos profissionais das empresas privadas. Os dados indicam que esses profissionais são principalmente Conquistadores, Mantenedores, Especialistas e Realizadores, com menor representatividade dos Estilos de Mobilização  (EM) Colaboradores, Competidor e Negociador.

Tabela 4

Distribuição dos Estilos de Mobilização nas empresas privadas (Abril e MBA-FIA)

 ESTILO DE MOBILIZAÇÃO  Total  Porcentagem
 Colaboradores

2

2%

 Competidor

10

11%

 Conquistador

18

21%

 Especialista

16

18%

 Mantenedor

18

21%

 Negociador

10

11%

 Realizador

13

15%

 Total

87

100%

A Tabela 5 apresenta a composição dos Estilos de Mobilização (EM) identificados junto aos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) considerando a soma das duas amostras. Os dados indicam que esses profissionais são principalmente Negociadores, Mantenedores e Colaboradores, com menor representatividade dos Estilos de Mobilização (EM) Competidor, Realizador e Conquistador.

Tabela 5

Distribuição dos Estilos de Mobilização dos Profissionais de Gestão de Pessoas pesquisados

 ESTILO DE MOBILIZAÇÃO  Total  Porcentagem
 Colaboradores

50

14%

 Competidor

26

7%

 Conquistador

42

12%

 Especialista

43

13%

 Mantenedor

75

21%

 Negociador

89

25%

 Realizador

30

8%

 Total

355

100%

 

6.3.      Comparação dos  (EM) dos profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) com a amostra nacional

A Tabela 6 apresenta a comparação dos Estilos de Mobilização  (EM) identificados junto aos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) considerando a soma das duas amostras com a amostra de profissionais em nível nacional. Embora o valor do teste qui-quadrado não revele uma diferença significativa entre as duas amostras (p<0,05), é possível observar que os estilos Competidor e Realizador apresentam uma proporção de profissionais menor do que aquela verificada junto à amostra nacional, enquanto que os estilos Mantenedor e Negociador apresentam uma proporção maior.

Tabela 6

Distribuição dos Estilos de Mobilização dos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) pesquisados com a amostra nacional

 ESTILO DE MOBILIZAÇÃO  % Profissionais de RH  % Amostra Nacional
 Colaboradores

14%

15%

 Competidor

7%

13%

 Conquistador

12%

15%

 Especialista

13%

15%

 Mantenedor

21%

14%

 Negociador

25%

14%

 Realizador

8%

14%

 Total

100%

100%

 

6.4.      Comparação dos Estilos de Mobilização (EM) dos profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) das empresas privadas com a amostra nacional

A Tabela 7 apresenta a distribuição dos Estilos de Mobilização (EM) identificados junto aos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) das empresas privadas e da amostra de profissionais em nível nacional. Assim como ocorreu na comparação anterior, o valor do teste qui-quadrado não revela uma diferença significativa (p<0,05) entre as duas amostras; entretanto, é possível observar que os estilos Conquistador e Mantenedor apresentam uma proporção maior junto aos profissionais da área de Gestão de Pessoas do que aquela verificada junto à amostra nacional, enquanto que o estilo Colaboradores revela-se menor em relação à amostra nacional.

Tabela 7

Distribuição dos Estilos de Mobilização  dos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) nas empresas privadas (Abril e MBA-FIA) com a amostra nacional

 ESTILO DE MOBILIZAÇÃO  % Setor Privado  % Amostra Nacional
 Colaboradores

2%

15%

 Competidor

11%

13%

 Conquistador

21%

15%

 Especialista

18%

15%

 Mantenedor

21%

14%

 Negociador

11%

14%

 Realizador

15%

14%

 Total

100%

100%

 

6.5.      Comparação dos Estilos de Mobilização (EM) dos profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) da empresa pública com a amostra nacional

A Tabela 8 apresenta a distribuição dos Estilos de Mobilização  (EM) identificados junto aos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) da empresa pública e da amostra de profissionais em nível nacional. Os dados indicam que a proporção dos estilos Competidor, Realizador, Conquistador é menor junto aos profissionais da área de Gestão de Pessoas, enquanto que para os estilos Mantenedor e Negociador as proporções são maiores em relação à amostra nacional.

Tabela 8

Distribuição dos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) da organização pública (S.M.S.) com a amostra nacional

 ESTILO DE MOBILIZAÇÃO  % Setor Público  % Amostra Nacional
 Colaboradores

18%

15%

 Competidor

6%

13%

 Conquistador

9%

15%

 Especialista

10%

15%

 Mantenedor

21%

14%

 Negociador

29%

14%

 Realizador

6%

14%

 Total

100%

100%

 

6.6.      Comparação dos Estilos de Mobilização (EM) dos profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) entre a empresa pública e as privadas

A Tabela 9 apresenta a distribuição dos Estilos de Mobilização  (EM) identificados junto aos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) da empresa pública e aqueles identificados para os profissionais dessa mesma área atuando em empresas privadas. O valor obtido para o teste qui-quadrado indica que há diferenças estatisticamente significantes na distribuição dos valores obtidos para as duas amostras ao nível de p<0,001. Os dados revelam haver diferenças significativas para todos os estilos, exceto o estilo Mantenedor para o qual as proporções são equivalentes. Nas empresas privadas são maiores as proporções dos estilos Competidor, Realizador, Conquistador e Especialista, enquanto que as proporções dos estilos Colaboradores e Negociador são maiores junto aos profissionais que atuam na empresa pública.

Tabela 9

Estilos de Mobilização dos profissionais de Gestão de Pessoas nas empresas privadas e na empresa pública

 ESTILO DE MOBILIZAÇÃO  % Pública  % Privadas
 Colaboradores

18%

2%

 Competidor

6%

11%

 Conquistador

9%

21%

 Especialista

10%

18%

 Mantenedor

21%

21%

 Negociador

29%

11%

 Realizador

6%

15%

 Total

100%

100%

 

6.        CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O profissional de Gestão de Pessoas, elo entre o corpo de empregados de uma organização e a direção da mesma, tem se deparado, assim como profissionais de outras áreas funcionais, com um ambiente corporativo em constante mudança e também com crescentes níveis de competitividade e de complexidade. No sentido de enfrentar desses desafios, desenvolve comportamentos específicos que são formadores de seu estilo de mobilização no trabalho, caracterizando-o como um integrante de um conjunto de profissionais de ações similares, ou seja, como uma população com características comportamentais próprias. O presente estudo contribuiu para esclarecer quais características são essas no que diz respeito ao modo desse profissional agir em busca de resultados, atendendo seu objetivo geral. Assim, os dados do conjunto dos 355 respondentes obtidos confirmam a questão inicial, uma vez que revelam como Estilos de Mobilização  específicos do profissional de Gestão de Pessoas (RH) os estilos Negociador, Mantenedor e Colaboradores. Por outro lado, surgiram como estilos pouco representativos o Competidor, o Realizador e o Conquistador.

Esses resultados revelam-se compatíveis com padrões tradicionais de atuação e até certo ponto esperados do profissional de Gestão de Pessoas (RH). Esse profissional, desde o surgimento da área de RH no Brasil em meados dos anos 70, sempre foi responsabilizado pela intermediação entre as necessidades da força de trabalho e as efetivas possibilidades de atendimento das mesmas por parte da direção da organização. Portanto, neste âmbito de atuação, estabelecer acordos vantajosos para ambas as partes – característica marcante do estilo Negociador –, bem como estabelecer e dar continuidade às políticas e normas de gestão de pessoas – comportamentos típicos do Mantenedor – equilibram-se com o que historicamente é considerado ideal e mesmo eficaz para o desempenho enquanto profissional “padrão” da área de gestão de pessoas. O terceiro estilo identificado como dominante – o Colaborador- também se encaixa nesse contexto que considera ainda a área de gestão de pessoas como provedora de ajuda aos empregados no trabalho. Essa ajuda viria, seja por meio da execução de programas de desenvolvimento e de treinamento, seja pela melhoria contínua das demais políticas de RH, principalmente aquelas ligadas à valorização e ao reconhecimento dos empregados.

Além disso, vale lembrar que nesse estágio mais tradicional, não se exigia de modo mais intenso uma postura do profissional de gestão de pessoas voltada especificamente para a geração de resultados e criação de valor nas organizações. A partir do final dos anos 90 essa situação se altera substancialmente com o início da era da globalização e da competitividade, trazendo o imperativo – inclusive para o profissional de RH – de orientar-se para resultados, bem como contribuir para a consecução dos resultados organizacionais. Provavelmente, dada essa nova realidade, não tenham surgido como dominantes os estilos ligados à orientação empreendedora – o Realizador, o Conquistador e o Competidor – cujos comportamentos típicos pautam-se pela consecução do que foi planejado, geração de resultados e de produtividade, assim como pela busca de desafios constantes no exercício das atividades. Assim, a primeira questão de pesquisa levantada pelo presente estudo tem resposta afirmativa, uma vez que foram identificados tanto Estilos de Mobilização  mais frequentes quanto estilos mais ausentes junto aos profissionais de gestão de pessoas (RH), restando explorar mudanças na composição desses estilos em função do tipo de organização na qual o profissional da área de Gestão de Pessoas exerce suas atribuições.

Neste sentido, ainda que em caráter preliminar em razão de sua abrangência, outro resultado significante do presente estudo e que atende ao seu segundo objetivo definido, diz respeito às diferenças de estilo de mobilização encontradas entre os profissionais de gestão de pessoas que atuam em empresas privadas e aqueles da empresa pública. Conforme mencionado, nas empresas privadas são maiores as proporções dos estilos Competidor, Realizador, Conquistador e Especialista, enquanto que a proporção dos estilos Colaboradores e Negociador é maior junto aos profissionais que atuam na empresa pública.

Esses resultados parecem indicar que no contexto das organizações privadas dois fatos distintos devem ter ocorrido. Em primeiro lugar, pode ter havido uma substituição dos profissionais de Gestão de Pessoas, contratando-se profissionais com foco em resultados e, portanto, com estilos comportamentais mais compatíveis às necessidades de curto-prazo das organizações de fazer frente a um mundo corporativo pautado pela competitividade. A segunda possibilidade, mais complexa e desafiadora é que os profissionais da área de Gestão de Pessoas tenham conseguido efetuar um salto qualitativo em termos de foco para seu desempenho. Assim, passaram, em função das necessidades de contexto, a orientar-se mais para a geração de resultados, busca e consecução dos desafios, preocupações principais de três dos Estilos de Mobilização  dominantes (Competidor, Conquistador e Realizador). A existência também do estilo de mobilização Especialista nas empresas privadas indica que nessas organizações, seja a substituição, seja a mudança comportamental ocorrida, não se fizeram sem se perder de vista a qualidade e a eficiência técnica nos processos e atividades de RH, preocupações essenciais de profissionais desse estilo de mobilização.

Já na empresa pública pesquisada, os estilos encontrados – Negociador e Mantenedor – dão conta de atender aos desafios mais tradicionais de atuação do profissional de gestão de pessoas com foco na resolução de conflitos entre empregado e empregador e promoção da evolução paulatina das políticas voltadas para a valorização do quadro de funcionários. Vale também lembrar que neste tipo de organização, a preocupação direta com resultados e metas é mais recente ou ainda não se incorporou às agendas de trabalho. A resposta que vem sendo dada resume-se nas tentativas de implantação de modelos de gestão de pessoas com base em competências que promovam mesmo que de modo indireto a alavancagem dos resultados organizacionais pretendidos.

Outro ponto de interesse em termos de implicações do presente trabalho é seu diálogo com as perspectivas de Ulrich (1997, 2000) e Smilansky (1997) para atuação da área de Gestão de Pessoas (RH). Segundo esses autores, a nova agenda para a área de RH e seus profissionais RH prioriza dois pontos essenciais: primeiro, alavancar a competitividade do negócio e, em segundo lugar, caso o primeiro aspecto seja alcançado, desempenhar um papel e ser reconhecido como estratégico no contexto organizacional. Para tanto, os profissionais devem focar as entregas de seu trabalho, mais do que a qualidade técnica e a especialização do que fazem. Devem articular seu papel em termos de valor criado, criando mecanismos para entregar funções de RH que façam os resultados fluírem rapidamente. Devem desenvolver uma capacidade de aprender a medir resultados e impactos das políticas e procedimentos que colocam em prática no aumento ou manutenção da competitividade de suas organizações, em lugar de prioritariamente prover conforto e bem-estar aos empregados; em resumo: devem se conscientizar que precisam  liderar a transformação cultural em seus contextos de trabalho.

No que diz respeito aos papéis operacionais e estratégicos a serem desempenhados pela área de RH e seus profissionais, Ulrich (1997, 2000) indica que os principais são: (1) Parceiro estratégico: significa alinhar a estratégia de RH com a do negócio por meio de diagnósticos, caracterizando-se como entrega final a execução da estratégia empresarial; (2) Especialista administrativo: representa os esforços para analisar e propor melhorias não somente dos processos de RH, mas também dos processos organizacionais; sendo a entrega final a eficiência administrativa; (3) Defensor dos empregados: caracteriza a preocupação e a postura de ouvir as demandas e dar respostas aos empregados, fornecendo como entrega final o aumento das competências e do comprometimento dos empregados e (4) Agente de mudança: representa garantir a execução e a operacionalização de processos que dão suporte à mudança, caracterizando-se como entrega final a capacidade da organização para mudar e perseguir seus objetivos, metas e resultados. Dentro desse quadro referencial, os resultados do estudo de campo revelam que na empresa pública pesquisada, os profissionais da área de Gestão de Pessoas (RH) possuem Estilos de Mobilização  mais compatíveis com os papéis de Parceiro Estratégico e de Defensor dos Empregados, uma vez que os estilos dominantes são Mantenedor, Negociador e Colaboradores, enquanto que nas empresas privadas os estilos identificados como dominantes – Competidor, Realizador, Conquistador e Especialista – apóiam mais diretamente os papéis de Agente de Mudança e de Especialista Administrativo.

Para finalizar o presente estudo, vale ressaltar que conhecer os Estilos de Mobilização dos profissionais de Gestão de Pessoas (RH) permite não somente compreender melhor suas motivações e principais características comportamentais, mas também orientar a contratação, a retenção e o desenvolvimento desses profissionais. Assim, se o desafio para atuação estiver ligado à geração de resultados, recomenda-se buscar profissionais com os estilos Conquistador, Competidor e Realizador. Se, por outro lado, o interesse é obter o comprometimento, a valorização e a identificação dos empregados com a empresa, os estilos Colaboradores e Negociador seriam mais indicados. Em termos de desenvolvimento desses profissionais, no caso da empresa pública, seria recomendável programas de treinamento voltados para a gestão empreendedora, estabelecimento e derivação de metas departamentais em apoio a metas organizacionais, independentemente da estratégia empresarial vigente, uma vez que a presença dos Estilos de Mobilização  derivados da orientação empreendedora, revelou-se muito baixa. De modo contrário, nas empresas privadas, o esforço de desenvolvimento do profissional de gestão de pessoas deve ser direcionado para o papel de defensores dos empregados que depende, essencialmente, da orientação motivacional receptiva, presente de modo intenso no estilo Colaborador. Poderiam, por exemplo, realizar programas de treinamento voltados para a compreensão de diferenças individuais, diversidade, ética, relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.

Assim, os Estilos de Mobilização identificados como dominantes permitem avaliar quais papéis terão maior probabilidade de serem cumpridos, uma vez que determinados estilos fornecem base natural para determinados papéis, como por exemplo, os Estilos de Mobilização  Mantenedor e Negociador, favorecem o atendimento do papel de Parceiro Estratégico, enquanto que o estilo Colaboradores subsidia o papel de Defensor dos Empregados.

Cumpre ainda observar que são limitações do presente estudo o tamanho e a intencionalidade das amostras utilizadas na análise. Dessa forma, no estágio atual da pesquisa, não é ainda possível generalizar os resultados obtidos para todos os profissionais de gestão de pessoas (RH), uma vez que isto dependeria de um planejamento detalhado de amostragem e em qual nível (nacional, regional, estadual etc.), bem como analisada a melhor forma de coleta dos dados. Recomenda-se, portanto, que outros estudos sejam realizados com amostras maiores e mais representativas, com empresas públicas e privadas de vários segmentos e portes para que seja possível avaliar, em função de resultados mais abrangentes, o próprio caráter estratégico da área de Gestão de Pessoas (RH) nas organizações.

 

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MB2-704   210-060   220-801  , 70-488   70-488   74-678   1Z0-144   EX300   LX0-103   70-417   70-488   MB6-703   CAS-002   300-209   300-101   200-125  , 300-115   101   000-089   300-075   c2010-657   9L0-012   350-018   OG0-093   350-060   642-999   CAS-002   AWS-SYSOPS   70-412   200-120  , 000-104   9L0-066   CAP   70-533  , 350-001   1Z0-051   70-410   HP0-S42   9L0-012  , ICGB   70-487   300-115   1Y0-201   210-060   MB6-703  , ICGB   070-461   300-135   300-075   220-802   1Z0-061   350-029   102-400   VCP550  , 640-692  , 101-400  , VCP550   220-901   350-050   LX0-103   200-355